李書福鐘情沃爾沃轎車8年，但正是2008年一場金融危機和經濟危機，讓多年“暗戀”變為現實的機會。

當前，新冠肺炎疫情對全球經濟的影響尚未定論，可能遠超2008年金融危機，申請破產保護的大企業在增加，中小企業成批倒閉，連伯克希爾哈撒韋的巴菲特、橋水基金的達利歐在危機之下，都不能幸免，迎來巨虧。

全盛金融超市，李書福的海外收購，在低端品牌企業收購高端品牌企業中，是罕見的沒有拉低高端品牌價值的中企海外收購。這對于80%以上是為了獲取先進技術與高端品牌的中企海外收購而言，是有教科書色彩的。

一、遇危見機，李書福成功收購沃爾沃轎車

今天與大家詳細分享一個抓住2008年金融危機成功實施收購的案例——“危機下的收購，吉利汽車并購沃爾沃轎車的巨大成功”。

李書福和吉利汽車抓住2008年金融和經濟危機的機會，成功收購心儀已久的沃爾沃轎車、成為吉利汽車實現趕超發展、躍升自主汽車品牌第一名的關鍵一環。

1.沃爾沃轎車的成功

銷量創歷史：2009年，沃爾沃銷售34萬輛，2019年銷售超過70萬輛車，銷量翻倍，達到歷史新高；這是沃爾沃轎車連續第六年打破全球銷量紀錄。

實現盈利：2009年虧6.5億美元；2013年沃爾沃實現營業利潤3億美元，凈利潤1.5億美元，實現盈利。2019年營業利潤為14.28億美元，2019全年營業利潤率為5.2%。現金流量達11.58億美元。

品牌價值：依然保留了世界一流汽車品牌的地位。

2.吉利汽車的成功

銷量6倍：2009年35萬輛，2019年超過200萬輛。

凈利潤7-10倍：2009年凈利潤11.8億元人民幣；2018年凈利潤超過126億元，2019年凈利潤81.90億元。

市值20多倍：2020年4月25日，1051億港元，曾高達2591億港元，最高是發行時的達53倍。

行業地位：2009年銷量居于中國市場汽車品牌銷量沒有進入前十，2019年位列第四，僅次于上汽大眾，一汽大眾，上汽通用。

品牌升值：從2009年自主汽車品牌第九，躍升最大自主汽車品牌。

當然吉利汽車的成功還有很多因素，但一個核心因素是通過海外并購發展，先后收購了英國銅錳公司、澳大利亞DSI、瑞典沃爾沃轎車、德國戴姆勒汽車、瑞典沃爾沃汽車集團、美國飛行汽車、馬來西亞寶騰汽車、路特斯汽車等。

一路并購，一路整合先進技術、高端品牌和海外市場。目前擁有世界一流的汽車品牌，歐美亞洲三大市場都深度進入。北美汽車市場創下最高歷史銷量。

這么多收購中，目前最為成功，最有影響力的收購是2010年收購沃爾沃轎車。

總而言之，如果要回顧李書福成功收購沃爾沃，以下點最值得關注：

·有識在先，2002年就認準了要收購沃爾沃轎車；

·因危見機，2008年金融危機使歐美汽車企業陷入困境，福特和沃爾沃深陷其中，這促成了收購機會出現；

·李書福迅速行動地抓住了這個機會，將沃爾沃轎車攬入懷中。

20多年來，李書福造車，一路并購。最初，造車資質是收購來的。后面，先進的技術、高端的品牌，海外市場都是通過收購整合而來。

可以說，吉利汽車的快速崛起的歷史，就是一部收購整合先進技術、收購整合高端品牌，收購開拓海外市場的歷史。

二、收購沃爾沃，李書福追求8年，次貸危機賜良機

先來簡單了解一下沃爾沃汽車。

1927年世界第一輛沃爾沃汽車誕生在瑞典，VOLVO是拉丁語，意為滾滾向前。

1944年，沃爾沃推出的安全車廂及膠合式夾層玻璃，奠定了沃爾沃在汽車安全界鼻祖的地位。

1979年沃爾沃集團將沃爾沃轎車獨立出來發展。

1999年，全盛之際的福特汽車花64.5億美元買下沃爾沃轎車。其在被福特收購后，處于不時虧損狀況。

2006年，沃爾沃轎車的母公司福特汽車情況不太好。

2006年，福特汽車虧損127億美元。這年9月，福特汽車聘用了波音公司的執行副總裁穆拉利出任CEO。

穆拉利上任推行兩板斧——

一板斧，把全福特汽車質押出去，融資230億美元，此舉客觀上幫助福特渡過緊接而來的金融危機，避免了破產重組；

二板斧，穆拉利2007年果斷推出戰略聚焦的瘦身計劃“One Ford”，幫助福特盈利：出售或者停產豪車品牌，減少虧損；降低成本，擴大通用零配件使用范圍；提高效率，將產品平臺壓縮到少數幾個核心平臺。

在ONE FORD戰略下，2007年3月起，福特先后賣掉了長期虧錢的豪車品牌阿斯頓-馬丁，路虎，捷豹等，品牌從90多個迅速下降到30個不到。

但由于沃爾沃在安全、環保領先技術和品牌價值，沃爾沃轎車并不在福特的出售清單中。同時，2007年，沃爾沃汽車銷量創造了歷史記錄，達到了46萬輛。

更重要的是，福特家族第四代掌門人比爾·福特也對沃爾沃喜愛有加，不愿出售。

而在遙遠的東方，有一名企業家，早早就看好沃爾沃轎車，想把它收入懷中。

1992年李書福就已經有了造車的想法，1998年吉利第一輛汽車下線。2002年，李書福判斷新能源、環保汽車會成為未來主流；并認為中國汽車用戶消費升級是必然趨勢，中高端車輛會受到青睞；同時，中國汽車要跑遍世界，他們必然對中國出口汽車在技術體系上追根溯源，專利壁壘繞不過去。幾個因素疊加，李書福下定決心要開展海外收購，并要收購沃爾沃轎車。

2007年，穆拉利推出“ONE FORD“戰略推出以來，有意收購沃爾沃轎車的傳聞不斷。這一年，德國寶馬和日本馬自達等汽車公司，先后聯系福特汽車意圖收購沃爾沃轎車。這體現了沃爾沃的品牌價值。

暗戀已久的李書福一樣嗅到了機會，并立即為收購沃爾沃做準備。

2007年5月李書福發表《寧波宣言》，實施戰略轉型，計劃用3-5年時間，將吉利集團打造成具有全球影響力和國際競爭力的全球化公司，進入世界500強。此時，李書福基于自己的研究，確定福特會賣掉沃爾沃。

2007年6月，李書福開始籌備V項目團隊，即收購沃爾沃轎車的團隊。團隊判斷，沃爾沃很強健，持續虧損是因為經營不善。V團隊在歐洲輾轉幾次沒有找到出面投行后，李書福決定親自給福特汽車寫信。很快，9月份收到了回信，福特汽車回復：對不起，不賣。

李書福不輕言放棄，于是有了第二次洽購。

2008年1月，在美國車展上，經過公關公司的介紹，李書福獲得與福特汽車CFO道恩·雷克萊爾30分鐘會面時間。聽完李書福一番陳述后，雷克萊爾拒絕了收購訴求。

明眼人都看得出來，收購沃爾沃于中國車企而言，是迅速獲得先進技術、提升企業形象和知名度、邁進國際市場的有效手段。

2008年，上汽、東風、奇瑞、長安福特也先后被傳競購沃爾沃轎車。但消息被一一否認。國有企業因上汽收購雙龍剛敗北而畏手畏腳，無人敢冒險。

在親自出馬談收購的同時，李書福也在多方借力，尋找一個好的媒人——投行。

2007年底，在經過朋友介紹后，李書福找到了法國洛希爾金融集團大中華區總裁俞麗萍，俞向李推薦了多個標的，李書福堅定表示非沃爾沃不買，憑借對市場的理解，俞意識到這是洛希爾的中國新機會，但她需說服洛希爾金融集團董事會。

2008年6月，董事會經過激烈辯論，洛希爾金融集團決定接受這個項目，并組建4人團隊，團隊成員包括漢斯—奧洛夫—奧爾森，他在沃爾沃工作40年，擔任過沃爾沃CEO和福特汽車的高級副總裁。

漢斯—奧洛夫—奧爾森的加盟，對于收購溝通起了關鍵性作用。11月，奧爾森一行到中國考察吉利，李書福介紹了自己的想法。此行后，出于對沃爾沃的深厚感情，希望沃爾沃借助中國市場騰飛的想法，奧爾森堅定了自己支持收購的立場。

就在吉利汽車收購沃爾沃轎車忙于多方溝通的時候，次貸危機爆發了。這直接促進了收購機會的浮現。

2007年10月起，道瓊斯工業指數月均值，到2009年3月，持續下挫逾45%。豐田汽車出現72年來首次虧損，雙龍汽車陷入困境破產在即。

2008年3月，福特汽車把此前收購的豪車品牌捷豹和路虎低價甩賣給印度塔塔集團。

2009年4月30日，美國第三大汽車廠克萊斯勒申請破產保護。6月1日，美國第一大汽車企業、第三大制造企業通用汽車宣布申請破產保護。

做互聯網金融行業的，做過支付類，現在挺火的就是全盛資本的汽車金融超市，獲得不少榮譽了，想了解的話，建議直接去他們網站咨詢下。

2008年全年，福特汽車公司虧損47億美元；沃爾沃轎車虧損15億美元，比高峰時期的銷量下滑近50%。

一個更重要的變化是，2008年10月，兩次拒絕吉利收購的CFO雷克萊爾退休，福特汽車歐洲負責人和沃爾沃董事長劉易斯·布斯出任福特汽車CFO。劉易斯·布斯宣布執行ONE FORD戰略，2008年12月1日，福特決定認真考慮將沃爾沃出售。

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第三次洽購，這次不僅時機恰當，還找了一個好媒人。

2009年1月，還是底特律汽車展，在奧爾森帶隊下，李書福與福特汽車第三次接觸，并見到了穆拉利。李書福與波音和福特結緣往事，給這次會面創造了良好的氛圍，李書福初創造車企業名稱為吉利波音汽車制造有限公司，李書福談了自己對沃爾沃的多年追求和長遠規劃，得到了比爾·福特和穆拉利的認可。從而建立了良好的信任。

2010年8月2日，吉利控股集團董事長李書福和福特首席財務官劉易斯·布思在英國倫敦共同出席交割儀式，交易價格18億美元。

苦苦等待8年，李書福終于成功抱得“美人歸”。

三、吉利收購沃爾沃，蛇吞象式收購引發質疑

從一開始，吉利收購沃爾沃就飽受質疑。原因是這是一宗蛇吞象式收購。

為什么說是蛇吞象？

從體量、技術儲備和資本實力來看，吉利完全不具備收購能力，從品牌而言，更是相差十萬八千里。

體量不一樣，2007年沃爾沃銷量高峰達46萬輛， 同年，吉利銷量21萬輛。金融危機令沃爾沃轎車銷量急劇萎縮。收購前夕，吉利汽車和沃爾沃轎車產銷量已經相當。2009年，吉利汽車銷量上升到35萬輛，沃爾沃轎車銷量下降到34萬。

技術上，沃爾沃轎車的安全、低碳和節能環保堪稱世界一流，吸引了福特汽車和寶馬等世界一流汽車企業的青睞，而且福特汽車傾注了10年時間、數百億美元的研發投入和積累。吉利除了收購的澳洲DSI變速器居于行業獨立變速器企業第二外，沒有其它可以在全球汽車產業一提的技術。

資本實力上，2009年吉利汽車凈利潤不超過12億元人民幣，當年整個資產抵押出去，不夠24億元。2010年沃爾沃收購價剛開始是35億美元（其時合約243億元人民幣）。

品牌上，收購沃爾沃之前，吉利還是中國汽車行業的小黑馬。2008年，銷量排名前十位的轎車品牌中沒有吉利汽車的品牌，而在轎車自主品牌銷量排名中，吉利金剛云位于第九位，在奇瑞之后。

一句話，這宗收購并非門當戶對。用李書福的話來說，花花公主嫁給了鄉下小伙子。

外界對吉利收購沃爾沃轎車的擔憂集中在兩點：

1.沒有錢——如何籌措收購與發展資金

沃爾沃作為獨立的轎車生產商，在車型研發生產上成本高企，需要巨大的財力物力，如何籌集收購資金、如何籌措發展資金，是個大問題。

沃爾沃轎車開始報價60億美金，后來調整到35億美元，沃爾沃轎車還計劃了一個110億美元新車架的設計研發計劃。最高總計170億美元，而此時吉利汽車2009年凈利才1.7億美元，懸殊百倍。

2.跨文化——能否搞好投后運營整合

低端品牌收購高端品牌，如何消化沃爾沃的品牌，這是一個大問題。同時，沃爾沃轎車的研發生產成本高企，如何降低成本也是運營成功的關鍵。

當時的中國汽車業整體雖然具備了部分研發能力和生產能力，但是能否組織國際化生產還存在疑問，缺乏全球化管理水平和其他不足可能讓吉利難以消化沃爾沃，文化融合、管理風格等潛在沖突也可能讓運營陷入不利。

由于差距懸殊，在做出最終決策前三天時，李書福召開董事會時說出一番肺腑之言——

“邁出收購沃爾沃這步，我不知道結果會是怎樣，我們可能是面臨生死存亡的選擇。當前的情況，進也不是，退也不是。如果退出收購，社會一定認為我們是炒作、噱頭，將對吉利品牌造成極大的傷害；如果選擇收購，我李書福也許就會傾家蕩產，我的身家性命都放進去了，你們都是職業經理，如果吉利收購沃爾沃經營失敗了，你們還可以去別的企業高就，而我，就真的沒有機會了，我只能回家種地了！所以，在這樣一個歷史時刻，我希望你們能幫助我一起做這個決定，但是，風險由我一個人承擔！”

這些擔憂不無道理。

但10年過去了，李書福以結果證明自己不僅收購成功，而且整合運營非常成功。

四、吉利汽車收購沃爾沃為何能整合成功

前面我們看到了沃爾沃轎車和吉利汽車的巨大成功。李書福為什么能整合運營成功？至少有以下幾個原因。

標的好，有個好底子

李書福團隊在收購前即判斷沃爾沃很強健，但遭遇運營的感冒。沃爾沃轎車，有技術，有品牌，有人才；要資金，要市場，要降低成本提升效率。李書福能籌到資金，依托中國高成長市場，善于運營整合。

資金到位，研發給力

說到融資，李書福當年非常不容易，從銀行融不到資金，最后是三個地方政府投融資平臺提供了資金，他們相較于銀行而言，更具有長遠眼光和戰略判斷。

邁出收購之后，融資不再這么艱難，這便有了后面大型國有商業銀行想貸款給吉利汽車而沒門的江湖傳聞。

有了來自中國110億美元的支持，沃爾沃在收購后第三年實現盈利，沃爾沃在被吉利收購的第四年，一次性推出Drive-E動力總成、SPA模塊化平臺、全新一代XC90和它所搭載的一堆全新科技配置。領先同儕。

背靠中國市場好發展

2002年以后，中國轎車使用量年增長30%以上，沃爾沃轎車實現在中國地區的高增長，2019年銷售突破15萬輛，這刷新了沃爾沃汽車在中國大陸市場的歷史銷量紀錄，在全球市場也是有史以來單一市場的最高銷量。

吉利汽車總銷超過200萬輛。吉利汽車形象和品牌提升，在自主品牌中躍升第一。

收購價格低快盈利

這是保障沃爾沃轎車更早實現財務上成功的關鍵。

福特汽車起初對沃爾沃轎車報價60億美元，比10年前福特汽車收購的時候降低了4.5億美元，相當于當初收購的成本價。收購后10年期間福特汽車每年在沃爾沃的投資加起來超過了300億美元。

根據財務測算，2008年沃爾沃出現了大幅度虧損，預計虧損19億美元，2009年預計虧損10億美元，2010年盈虧平衡，預計2011年扭虧為盈。以此測算為基礎，報價減去虧損，經過洛希爾金融集團測算，確定收購價格為35億美元。

但吉利集團CFO尹大慶與沃爾沃CFO單獨會談的時候發現，基于福特汽車對沃爾沃未來三年的財務預測，沃爾沃對未來三年的研發經費和固定資產投資比此前相比減少了17億美元，大約每年6億美元。

于是與洛希爾集團會商后，報價降低了17億美元，為18億美元。事后，沃爾沃轎車，2013年才實現盈利，凈利1.5億美元，2019年凈利14.28億美元。如果不是這一發現，恐怕現在沃爾沃沒那么快實現盈利。

運管放虎歸山

這是收購沃爾沃轎車后整合運營的最大亮點。

認識到沃爾沃的品質和管理的優秀和運營的短腿，并與管理層溝通后。李書福決定實施沃爾沃品牌獨立、不改變沃爾沃管理層，但通過設定好制度和考核指標，提供資金，不進行具體管理，“放虎歸山”式的管理。

在獨立運行的基礎上，為促進沃爾沃對吉利的帶動，吉利汽車和沃爾沃轎車共同設立歐洲研發中心、并合資成立汽車生產平臺，開展整合運營，提升吉利汽車的研發和產出水平。

2013年，吉利和沃爾沃在瑞典建立了一個聯合研發中心(CEVT)，作為共同歐洲研發中心，兩邊的技術團隊共同研發CMA基礎架構模塊；設立合資公司在CMA平臺上生產領克等新品牌汽車；沃爾沃汽車推出了SPA平臺。兩個新平臺大大降低了生產成本。并引領沃爾沃和吉利從安全、環保走向安全、環保和智能駕駛邁進。

吉利集團原來計劃沃爾沃轎車單獨上市，估值沒有達成一致，現在提出來吉利和沃爾沃整體上市計劃，進一步整合，這一步是好還是不好，現在很難看清結果。

五、李書福為什么能夠成功收購沃爾沃轎車

有夢想

這是與眾不同的地方，做中國自主汽車品牌，立志讓中國汽車走遍世界，而不是世界汽車跑遍中國。

中國十大汽車金融平臺排行榜 1 北京現代汽車金融有限公司 2 梅賽德斯-奔馳汽車金融有限公司 3 重慶汽車金融有限公司 4 一汽汽車金融有限公司 5 廣汽匯理汽車金融有限公司 6 瑞福德汽車金融有限公司

這符合一個后發經濟大國的民族復興訴求，也符合一個汽車大市場的利益訴求。

這也是在融資過程中贏得地方支持的關鍵因素之一。這是合資品牌暫時還抵達不到的遠方。

有戰略視野有踏實行動

當然，危中握機，不是撞大運，機會是給予有準備的人。2002年的時候，判斷新能源、環保汽車會成為未來主流；判斷中國汽車用戶消費升級，中高端車輛會受到青睞，并認定沃爾沃轎車是集此多種趨勢于一體的標的；歷經8年相戀，終于抱得美人歸。

背靠中國市場

跟實業投資一樣

從2002年起，中國汽車市場便實現了井噴式發展，轎車產量從上年的70萬輛增加到110萬輛，中國市場的乘用車銷量整體則從2001年的126.6萬輛增至2010年的1375.8萬輛。年均增長率超過30%。沃爾沃轎車之所以陷入困境，重要因素是規模和市場小，難以盈利。

次貸危機助攻

宣布ONE FORD計劃后，2007年9月，2008年1月，李書福欲收購沃爾沃轎車先后兩次被拒。

2008年，金融危機在全球蔓延，這年上半年，美國市場銷量下滑了17%。福特全年虧47億美元，沃爾沃虧15億美元。

2008年3月份，福特汽車甩賣了路虎和捷豹。2008年12月，福特認真考慮出售沃爾沃。

金融超市是指將金融機構的各種產品和服務進行有機整合，并通過與 保險、 證券、 評估、抵押登記、 公證等多種社會機構和部門協作，向企業或者個人客戶提供的一種涵蓋眾多金融產品與增值服務的一體化經營方式。金融超市的發展。

善于用人

投行，是洛希爾金融集團，并網羅到沃爾沃前董事長、福特汽車高級副總裁加盟，協調賣方和標的估值；這是最關鍵的動作。

財務負責人，吉利集團CFO尹大慶，把價格從35億美元談到18億美元。

王召興，負責政府洽談項目落地與融資。

北京奔馳中方總經理童志遠，負責項目落地政府審批。

知識產權，邀請到菲亞特中國區CEO·沈暉，和參與收購澳大利亞DSI的吉利副總裁趙福全。

六、李書福成功造車與當前疫情經濟危機的機會窗口

一個偉大的夢想：中國品牌汽車跑遍世界

李書福發展自主品牌汽車，與合資的思路不一樣，也沒有了合資企業的局限，合資企業被局限于跑中國，不太可能跑世界，跑世界這不符合外資股東的利益。

李書福的夢想，與中國的夢想是一致的，是中國汽車發展的2.0乃至3.0的訴求。1.0，市場換技術，走合資路線；2.0開始喚醒主品牌，走自主品怕；3.0中國汽車品牌企全球化。

一個不落俗套的策略：海外并購助力趕超發展

在一個總體上落后的行業里，各種專利都在外資手中，做自力更生是很重要，但要實現趕超發展時間更長，要實現國際化的道路更長。海外并購是實現全球化和趕超發展的最快辦法。

善于用人：因事用人，組織變陣

以事為導向，對組織進行調整，每個大項目都找到最合適的人。

而中國汽車產業走出去有向上生長和向下發展兩條道路。走向低端市場，開拓市場，向下發展，比如進軍亞非拉市場。走向高端市場，向上生長。比如，去歐美并購，進軍歐美市場。

當時，我們認為，不用10年，5年后，不同道路的車企競爭高下會見分曉，向上生長的車企優勢會顯著。

我們看到，現在和未來，善于開展海外并購和自主品牌汽車企業會閃亮崛起。

遇危見機，海外收購，不少企業家內心都有自己心儀的“對象”，現在是用實際行動表達“愛”的時候了。從李書福的案例中，我們可以看到，融資不容易，但資金不是問題，“真愛”和夢想才最關鍵。